Rendre les évaluations annuelles inspirantes pour tous

 

« Partager, sonder, découvrir, s’intéresser »

 

Comme entrepreneur, imaginez : 

• Ne plus avoir à vous préparer ni à vous soucier de ces rencontres
• Apprendre les forces en jeu qui affectent le climat de travail qui vous échappe
• Accroitre la complicité autour de vos projets et vos idées

Comme employés, imaginez :

• Avoir hâte de prendre part à ces rencontres
• Peaufiner un plan personnel de développement qui correspond à vos aspirations
• Aborder avec confiance vos préoccupations, vos perceptions, vos opinions

4 bonnes raisons d’arrêter de faire des évaluations annuelles

1. Les employés les détestent 

La plupart, voire la totalité, de vos employés n’ont aucun plaisir à participer à leur rencontre d’évaluation annuelle, car ils ont en mémoire des rencontres passées qui les ont laissés insatisfaits et même méfiants. 

Parfois, c’est parce qu’ils ont été critiqués pour des gestes posés durant l’année. Ils se souviennent que le patron a donné un exemple précis et détaillé d’une bévue, mais n’a pas consacré autant de temps à les féliciter pour leurs bons coups durant le reste de l’année. Même les quelques belles paroles d’encouragement que l’employé reçoit durant ces rencontres perdent totalement leur valeur au détriment d’une rare bévue qui lui est remise sur le nez. 

L’employé sait que la rencontre annuelle n’est pas le bon temps pour contrarier le patron, car son augmentation de salaire peut être en jeu. Sachant qu’un reproche s’en vient, il se prépare à trouver une excuse, car il sait que cela lui permettra de sauver la face, au moins temporairement, si jamais c’était sa seule défense. Il n’y a rien de bien plaisant à avoir ce genre de pensées avant la rencontre. 

L’employé sait qu’il risque d’y entendre de nouvelles promesses, mais il se souvient de celles qui n’ont pas été tenues au fil du temps et il est désabusé. Avec la rencontre à venir, il sait que ce n’est pas le temps de contrarier le patron ou de le désillusionner. Il se dit que ce dernier ne souhaite pas réellement discuter de ces promesses. 

Les employés finissent par avoir énormément de réserves face aux rencontres. Ils ont simplement hâte qu’elles soient terminées, car elles ne sont pas inspirantes.

2. Voilà l’état d’esprit des employés qui se présentent à leur évaluation annuelle.Les employés ne sont pas plus motivés à la sortie

En sortie de rencontre, ce à quoi la plupart des employés s’attendaient se confirme.

Ils ont entendu le patron parler de projets. C’était plutôt un monologue qu’une discussion avec des échanges d’idées et d’opinons.  

Puisque la plupart du temps l’entretien est associé à la rémunération, ils sont déçus. Ils ont entendu l’entrepreneur se plaindre qu’il n’y a pas assez d’argent ou que l’employé n’est pas assez performant pour en recevoir davantage.

Souvent, celui-ci reçoit une certaine reconnaissance qui est censée faire preuve de la satisfaction de l’entreprise envers son travail. Il ne croit pas que ces félicitations sont nécessaires, car elles se produisent qu’une fois par année.

Il a entendu des excuses et des justifications pour une foule de décisions prises. Plusieurs d’entre elles ne lui semblent pas crédibles. Et pour plusieurs autres, il ne comprend pas qu’il vient d’apprendre les raisons lorsqu’un évènement s’est produit depuis longtemps. Cela crée de la méfiance envers le patron, car il semble cacher des choses.

En sortant de la rencontre, l’employé n’est pas davantage engagé envers l’entreprise. La rencontre annuelle ne change pas son état d’esprit, car ses préoccupations n’ont pas été prises en considération.

3. L’entrepreneur déteste se préparer pour ces rencontres

Il tente de trouver à dire quelque chose de particulier à chaque employé. Cela requiert du temps. Il doit se souvenir de ce qui s’est passé au cours des 12 derniers mois. Trop souvent, il se souvient que des irritants précis causés, des conséquences et des coûts d’une « erreur » d’un employé. 

Beaucoup du temps requis à sa préparation est guidé par le besoin de justifier les augmentations de salaire de chaque travailleur. Lorsqu’on pense de cette façon, le ton est centré sur les pertes et non sur les profits. 

Un autre volet qui occupe le temps de préparation, c’est la motivation de l’employé. L’entrepreneur doit penser à des projets, petits ou grands, qui pourraient être d’intérêt pour l’employé. Trop souvent, ceux-ci sont encore bien vagues dans son esprit de sorte qu’il doit trouver une façon créative de les présenter. 

Un des problèmes avec la préparation est que l’entrepreneur ne peut commencer à faire ses évaluations annuelles à moins qu’il soit prêt à rencontrer chaque employé dans un délai relativement court. Malheureusement, la préparation pour quelques-uns est plus compliquée que pour d’autres et le temps des rencontres s’étire inutilement.

En fin de compte, tout cela est laborieux et ça draine son énergie. Inévitablement, ces rencontres sont retardées de plusieurs mois, ce qui rend tout le processus de préparation encore plus déplaisant pour l’entrepreneur.

4. Les rencontres ne sont pas plus inspirantes pour l’entrepreneur 

Évidemment, une activité déplaisante à préparer risque de l’être à exécuter et c’est ce qui se produit.

Puisque l’entrepreneur n’a rien trouvé de vraiment inspirant pour l’employé, son mécanisme de défense est de parler et de parler. La rencontre devient essentiellement un monologue très ennuyeux. Même lorsqu’il tente de l’encourager et de le féliciter, les exemples choisis ne provoquent pas les impacts souhaités. C’est comme s’il ne savait pas comment s’y prendre pour animer ces rencontres et favoriser le dialogue.

La vaste majorité des entrepreneurs et des patrons en général se sentent mal à l’aise.

La raison pour laquelle cela se produit, c’est que l’approche utilisée est révolue, inefficace et très nuisible.

Arrêtons d’évaluer les gens, car personne n’aime se faire évaluer

Ce n’est pas surprenant que les employés n’aiment pas les « évaluations annuelles ». Ça leur rappelle le temps lorsqu’ils étaient évalués par leurs professeurs, leurs coachs sportifs. Ce qui a de commun avec tous ces « évaluateurs », c’est qu’ils exerçaient un pouvoir, une autorité, une forme de dominance. 

Comme employeur, comme patron et surtout comme entrepreneur, vous cherchez à créer un rapprochement, car c’est la meilleure façon de créer l’engagement et de réaliser votre projet d’affaires avec succès. 

Le mot « évaluer » prend ses origines dans le mot « valeur ». Historiquement, les employés sont évalués directement ou indirectement en fonction de leur contribution aux profits. Si vous les voyez principalement comme une source pour améliorer la situation financière de l’entreprise, des effets pervers surviennent et ceux-ci finissent par nuire aux profits. L’un d’entre eux est que les employés ont tendance à vouloir s’arracher la gloire afin d’être reconnus pour faire augmenter les profits. Inévitablement cela crée des cliques et la jalousie s’installe.

Un autre effet pervers est qu’il est souvent impossible de trouver une valeur à plusieurs gestes. Par exemple, un employé peut avoir évité de perdre un gros client ou qu’un conflit entre des collègues s’aggrave et se perpétue. Pourtant ces deux gestes ont une « valeur » monétaire très élevée. Malheureusement, on ne leur accorde pas tellement d’importance.

Lorsque l’on pense en fonction « d’évaluer », tout l’exercice de préparation pour l’entrepreneur devient tordu. À moins de rendre des centaines de notes durant toute l’année, celui-ci a tendance à se souvenir d’évènements qui sont survenus récemment et à oublier ceux qui sont survenus il y a plusieurs mois.  Même si le patron les oublie, l’employé s’en souvient. Lorsqu’on lui rappelle une bévue récente et qu’on ne tient pas compte d’un geste spectaculaire lointain, il devient amer. 

Le sujet d’évaluation n’est pas du tout inspirant pour l’employé. Vous ne voulez pas étouffer l’inspiration. Au contraire, vous voulez la nourrir. 

Fini les évaluations annuelles : accueillons les conversations vers l’avenir

Votre succès en affaires est plus grand, plus rapide, plus facile si vos employés deviennent complices de votre projet d’affaires. Cette complicité ne peut être atteinte que si vous développez une relation étroite avec eux. Celle-ci ne signifie pas d’avoir de l’intimité. La « relation » peut être bâtie autour des enjeux qui concernent la vision, l’esprit d’équipe, l’atteinte des objectifs, l’optimisation des processus. La rencontre sert à trouver la corde sensible de l’employé qui le transformera en complice. C’est une occasion d’obtenir la complicité de chaque employé en adoptant une approche personnalisée. 

Pour qu’un travailleur se sente complice, il doit se sentir important et être reconnu pour son apport au succès de l’entreprise. Lorsqu’il accepte d’être votre complice, il devient engagé et il est fier de mettre à contribution ses talents. C’est son attitude qui est la clé pour y parvenir. Avec une attitude positive, le complice cherche à se surpasser, active sa créativité et il prend plaisir à exécuter son travail.   

Durant ces rencontres, vous ne voulez pas seulement parler de performance, d’efficacité, du quotidien. Vous voulez plutôt avoir des conversations vers l’avenir. La dynamique de la rencontre change totalement lorsqu’elle est abordée dans ce sens.

C’est pour cette raison que nous nommons ces rencontres des « Conversations vers l’avenir » et non des « Évaluations annuelles ».

9 trucs pour rendent inspirantes les « Conversations vers l’avenir »

1. Tourner un évènement difficile en une solution pour l’avenir

Toute PME vit des problèmes durant une année. Toutefois, la seule raison de revenir sur un problème passé durant l’année lors d’une rencontre, c’est pour déterminer ensemble les leçons à retenir si une situation semblable survenait de nouveau. Utiliser la rencontre pour jeter le blâme est contre-productif. Il est préférable de remettre en question une façon de faire plutôt que de remettre en question l’individu.

Voici un exemple d’approche :

« Au cours des 12 derniers mois, il y a eu une situation qui a posé des problèmes à l’entreprise et avec laquelle tu es familier. J’aimerais savoir si tu as des idées pour que l’entreprise gère mieux ce qui s’est produit. Encore mieux y aurait-il quelque chose qu’on peut faire pour qu’une telle situation ne se produise plus ou pour réduire l’impact si jamais elle survenait à nouveau ? » 

2. Améliorer l’esprit d’équipe

Comme patron, vous êtes parfois moins à l’affut de ce qui peut se passer en « coulisses » et qui peut avoir un impact sur l’esprit d’équipe. Tout employé cherche un environnement de travail relativement harmonieux. Vous avez l’occasion de sonder ses impressions et de solliciter des améliorations.

Voici un exemple d’approche :

« La seule façon pour l’entreprise de connaitre un grand succès année après année est d’avoir un esprit d’équipe fort. Je me demandais si tu avais des idées pour l’améliorer. Est-ce qu’il y a un ou des irritants dans l’équipe que nous devrions régler tous ensemble? » 

3. Planifier son développement professionnel

C’est le temps de découvrir comment l’employé voit les prochaines étapes du développement de son expertise. Cela vous amène à parler des talents qu’il aimerait utiliser davantage, de son expertise qu’il veut améliorer et de ses ambitions qu’il voudrait satisfaire. L’employé va s’ouvrir et c’est ce que vous voulez.

Voici un exemple d’approche :

« Je voudrais pouvoir t’offrir des occasions de te développer sur le plan professionnel. As-tu des idées à ce sujet? »

4. Expliquer la portée des investissements

La rencontre est une opportunité pour expliquer les enjeux derrière des investissements que l’entreprise a faits et qui ne touchent pas directement un employé. Cela le rend plus compréhensif et un meilleur joueur d’équipe.

Voici un exemple d’approche :

« Je voulais profiter de l’occasion pour t’expliquer la raison d’un investissement qui, à première vue, ne te concerne pas directement. Ça va te permettre d’améliorer l’expérience client, d’offrir un nouveau service, de régler un problème… »

5. Tester une idée de changement

Présenter une idée embryonnaire qui concerne l’employé, même de loin, nourrit votre propre réflexion, démontre du respect pour son opinion, facilite ultimement son implantation et est très formateur. Vous reconnaissez alors son importance.

Voici un exemple d’approche :

« J’envisage le changement suivant…. pour les raisons suivantes…Qu’en penses-tu? »

6. Sortir de la rencontre avec un plan d’action

La rencontre peut être remplie de belles intentions de part et d’autre. Pour éviter tout malentendu et faciliter le suivi, un plan sert à passer des paroles aux actes. Pour vous et pour l’employé, cela démontre du sérieux.

Voici un exemple d’approche :

« Que dirais-tu qu’on se donne un mini-plan d’action sur ce qu’on s’est entendu aujourd’hui? » 

7)Améliorer son plaisir au travail

La performance de l’employé s’améliore s’il y trouve du plaisir dans son travail, s’il a hâte de venir travailler le matin. Dans ces conditions, il devient plus productif et un meilleur coéquipier. Il a l’envie de s’engager. C’est à vous de mettre en place ces conditions. Pour déterminer lesquelles, vous devez aborder le sujet. Vous souhaitez qu’à travers ses réponses il exprime ses irritants. C’est alors que vous saurez cibler vos interventions. 

Voici un exemple d’approche :

« Qu’est-ce que je pourrais faire pour que tu aies plus de plaisir au travail? »

8. Bonifier l’équilibre travail/famille

L’équilibre travail/famille est un sujet qui nécessite à l’occasion des ajustements. Il se peut que les conditions de l’entreprise ou du marché rendent le programme d’équilibre travail/famille moins intéressant qu’auparavant. Il se peut également que l’employé vive ou anticipe de vivre une situation familiale particulière. 

Il peut vouloir aborder ce sujet pour différentes raisons. Vous n’avez pas à nécessairement donner suite à une de ses idées maintenant. Toutefois, celle-ci peut germer et prendre forme que dans 1-2 an.

Voici un exemple d’approche :

« As-tu des besoins particuliers ou vois-tu des améliorations que l’on pourrait apporter au programme équilibre travail/famille ? »

9. Aborder un irritant de votre part

Il se peut que vous aimiez aborder un sujet délicat avec un employé, tel un de vos irritants ou un doute que vous avez à son sujet. Vous ne voulez pas l’offenser. Il est préférable que vous supposiez que derrière cet irritant il y a quelque chose qui vous échappe. La rencontre doit avoir deux objectifs quant à cet élément. Elle doit offrir l’occasion à l’employé de se sentir compris et à vous de parler de l’impact que cela a sur vous. Dans 99 % des cas, l’employé ne connait pas cet impact. Par la suite, entendez-vous sur un plan.

Voici un exemple d’approche :

« Je cherche à comprendre pourquoi tu sembles hésitant concernant…Je t’en parle parce que j’ai l’impression que… et cela me préoccupe un peu. »

L’employé accepte de devenir complice uniquement s’il a l’occasion de s’exprimer sur des sujets qui le touchent personnellement. Offrez-lui de multiples occasions de la faire durant la rencontre. 

Une rencontre que l’employé a toujours voulue

Avec l’approche proposée, l’employé a hâte à la rencontre. Il connait d’avance les sujets et les questions qui seront abordés. Les thèmes changeant peu d’une année à l’autre, il se prépare pour avoir des discussions riches et productives.

Il sait que vous ne lui tendrez pas un piège, qu’il ne vivra pas une situation gênante et que ce ne sera pas angoissant. Il sait également qu’il ne se fera pas pointer du doigt ou « attaquer ». Il ne sera pas sur la défensive; il fera preuve d’ouverture.

Il aura un réel intérêt à échanger, à comprendre. Il s’exprimera librement sachant qu’il est écouté et compris.

En parlant de l’avenir de l’entreprise et de son propre développement professionnel, il se voit grandir dans l’entreprise et participer à son succès.  Il n’est donc pas surprenant que cette rencontre mobilise l’employé pendant toute l’année. Ce qui est encore plus motivant, c’est que les plans d’action convenus font avancer les choses.

La rémunération : un sujet à éviter à tout prix

Pour qu’il y ait de vrais échanges, pour que les employés s’ouvrent, pour obtenir les vraies opinions, pour réellement débattre d’idées, pour aborder des sujets délicats concernant le climat de travail, la rémunération ne doit pas être à l’agenda de ces rencontres.

Parler d’argent dans un contexte d’évaluation annuelle, c’est comme introduire un ingrédient nocif dans une recette. Dès qu’il est question d’argent, autant l’état d’esprit de l’employé que celui du patron sont altérés. Ce dernier se prépare en fonction de justifier la plus faible augmentation possible et le travailleur n’ose pas contrarier l’entrepreneur de crainte que l’augmentation soit plus faible. Tous les commentaires sont interprétés à travers la lentille de la rémunération. 

Lorsque les participants parlent des rôles de chacun, échangent sur des moyens de faire avancer les projets et d’améliorer l’expérience client, discutent des améliorations à apporter aux façons de faire, s’entendent sur un plan de développement professionnel, il est assuré que les profits augmenteront considérablement. La future discussion sur la rémunération devient à ce moment plus facile parce que la tarte financière a grossi.

La rémunération est un sujet délicat autant pour l’employé que pour l’entrepreneur. Tout comme les « Conversations vers l’avenir » transforment les traditionnelles « Évaluations annuelles », il y a moyen de transformer la façon de parler de l’argent. Il est temps de prendre le temps d’expliquer le lien entre la rémunération et les besoins de l’entreprise pour des projets, pour les différents investissements prévus, pour les besoins en liquidités, pour embaucher du personnel, pour mettre en place une stratégie de mise en marché, pour couvrir les frais fixes, etc. C’est pour cette raison que la rémunération ne doit pas être un sujet des discussions des « Conversations vers l’avenir ».

Questions

Quelles sont certaines préoccupations que vous aimeriez éliminer avec les « évaluations annuelles » traditionnelles ?

Que pensez-vous de l’idée de ne pas aborder la rémunération lors des rencontres annuelles?